Интервью с Оксаной Любимовой
— Оксана Владимировна, в одном из журналов я прочитала вашу статью, в которой вы пишите, что любая проблема может и должна восприниматься как точка роста. А в случае, если люди не видят проблему, то это явный признак начала стагнации. Развивая эту тему: сталкивались ли вы изначально с неприятием у людей, когда приходили на предприятия с проектами по внедрению принципов бережливого производства?
— Зачастую так и было. Но в целом я бы даже не употребляла слово «проблемы». Мы стараемся трактовать их как «возможности к улучшению». Так вот их с самого начала работы готовы признавать лишь единицы. Однажды сильные технические специалисты с тридцатилетним стажем снисходительно спрашивали меня: «и кто нам может что-то рассказать, и чему-то научить, не зная специфики нашего производства». Так было не раз. Со временем приходило понимание, что речь идет не о технических вопросах, а об эффективности выстроенных процессов. Может у вас сейчас все не так и плохо, но сделать лучше можно всегда. Интересно, что потом самые ярые противники бережливых проектов становились самыми преданными нашими сторонниками.
— Вы начинали с частных компаний, потом работали с госучреждениями. Где было сложнее?
— Если сравнивать промышленные предприятия и соцсферу, то могу однозначно сказать, что легче в промышленности. Особенно там, где продукт производится на конвейере. Такой процесс достаточно легко оценить, насколько эффективно он выстроен. Потери в виде ожидания, брак – все видно сразу. А вот информационные процессы в офисе и процессы, протекающие в организациях соцсферы, невозможно, что называется, пощупать. Эффективность работы оценить сложнее. Нужны специальные процедуры с замерами и анализом.
— А каким образом в целом оценивается эффективность?
— В понятии эффективность скрыт целый комплекс показателей. Их достижение говорит о том, что организация работает эффективно. Это показатели по безопасности: работа без травматизма, по качеству: выполнение работы без брака и дефектов, по срокам: все точно соответствует графику, по затратам на производство единицы продукта или услуги, по уровню экологичности, и, конечно же, корпоративной культуры.
Таким образом с оценкой достижения показателей производственных процессов все понятно и ясно: отбракованные детали, просроченные заказы и так далее – все это не выполнение показателей. В соцсфере все сложнее. Сейчас мы занимаемся разработкой критериев оценки эффективности в организациях соцсферы и органах исполнительной власти.
Например, что такое брак, как один из показателей качества работы министерства? А это на самом деле документ, который не смогли подготовить с первого раза и несколько раз переделывали. Предоставление услуг точно в срок: здесь часто приходится говорить о самосознании, о том, что нашу общую жизнь надо делать проще. Например, мы говорим соцработникам: попробуйте подготовить и предоставить ответ на обращение гражданина не за 30 дней, как того требует законодательство, а раньше. Ведь потом вы сами придете в другую организацию, в которой сидят точно такие же служащие, и так же будете ждать получения услуги 30 дней…
Поэтому мы говорим: начинайте с себя, нам всем хочется бережного и уважительного отношения к себе. Это, наверное, единственно верный способ объяснить, зачем надо всегда все делать качественно и в срок. Большую роль в том, чтобы настроить сотрудников на эффективность в работе, играет, конечно же, руководитель. Именно от него зависит, какой посыл будет дан сотрудникам при постановке задачи, в достижении той или иной цели,. Какие акценты при этом будут расставлены, как будет выстроена мотивация исполнителей.
— Какое качество руководителя вы бы назвали в связи с этим ключевым?
— Руководитель должен быть сильным. Он должен уметь признавать, что может быть не прав. Сильный руководитель не ругает сразу. Иначе люди боятся признаться в том, что у них есть проблема. Все боятся санкций: увольнений, лишения премий. Сильный руководитель сначала разберется, почему сотрудник ошибся.
Японцы говорят: «человек не может быть не прав, есть неправильно выстроенный процесс, в котором он может ошибиться». На предыдущем месте моей работы мы потратили немало усилий для того, чтобы сотрудники производства не замалчивали ошибки, чтобы всегда они о них говорили. Это заняло у нас не один год. В коллективе должны быть созданы такие условия, чтобы люди шли к руководителю со своими рабочими проблемами, в решении которых он будет принимать участие, не оставляя сотрудников в ними один на один.
— В этом году был создан центр эффективного производства: каковы его основные задачи?
— Центр эффективного производства был создан по инициативе губернатора для того, чтобы оказывать поддержку по эффективному выстраиванию процессов на предприятиях, которые не попадают под критерии нацпроекта «Производительность труда». Это Центр – не отдельно работающая структура. Он входит в так называемый блок эффективных решений. Это общее название трем структурным подразделениям Агентства развития производственных систем и компетенций.
В составе Агентства есть и Центр экспорта, и Центр кластерного развития, и Экономический информационный центр, и есть три подразделения, которые занимаются эффективностью. Региональный центр компетенций (РЦК) работает с крупными и средними предприятиями-участниками нацпроекта «Производительность труда», является его оператором. Совместно с командами предприятий специалисты РЦК оптимизирует производственные процессы, сокращают издержки, тем самым повышая производительность труда. О Центре эффективного производства я упоминала ранее.
Хочу добавить, что в перспективе мы будем оказывать предприятиям комплексную поддержку и в вопросах безопасности, экологии, тесно работать над стратегиями развития компаний и, конечно же, над решением кадровых вопросов и повышением профессиональных компетенций сотрудников. В апреле уходящего года в состав Агентства вошел Центр бережливого производства. Его специалисты с 2017 года работают с учреждениями социальной сферы, органами государственной и муниципальной власти, и их подведомственными организациями, помогая их командам оптимизировать и выстраивать эффективные процессы. Как я уже говорила, выявлять потери в офисных процессах гораздо сложнее, чем в производственных.
— Почему вы предложили провести нашу беседу на базе предприятия «Световые технологии»?
— С этим предприятием мы работаем уже давно. Буквально с того времени, когда у нас в области только заговорили о бережливом производстве и мы запустили первые проекты. Уже тогда стало понятно, что это активная организация, с сильным руководством, открытым ко всему новому. На любые наши запросы «Световые технологии» всегда отвечают положительно, позитивно и с готовностью к реализации. Команда стремится к новым проектам, новым решениям, которые могут привести к еще более масштабному развитию их компании.
Особое уважение вызывает заботливое и открытое отношение руководства к персоналу. Компания преуспела с внедрением принципов бережливого производства. Сегодня, пожалуй, это один из самых показательных примеров, как эффективное выстраивание рабочих процессов может повлиять на рост экономических показателей. Поэтому при выборе места для нашей беседы выбор пал на неё.
— Если говорить про методы повышения эффективности процессов в критических условиях, таких как, например, пандемия: насколько они работают?
— В пандемию мы работали с теми предприятиями, которые, в частности, выпускали продукцию первой необходимости. Например, помогали перестраивать процессы для того, чтобы выпускать большее количество масок или больший объем жидкости для дезинфекции. То есть, принципы бережливого производства «работают» в любых обстоятельствах. А в период в такие критические периоды, их внедрение приводит к еще более ощутимым результатам.
— Продолжая тему пандемии. Совсем недавно был организован Единый центр вакцинации, в котором Центр бережливого производства сыграл не последнюю роль…
— Роль нам определила основная задача: выстроить эффективный процесс получения людьми конкретной услуги – прохождении вакцинации. В этом министерству здравоохранения мы и помогли. А это – в свою очередь – помогло свести к нулю жалобы рязанцев на очереди на вакцинацию.
Губернатор дал распоряжение о создании Единого центра вакцинации в конце октября, и уже 1 ноября мы открыли двери всем желающим сделать прививку от Сovid-19.
Выстраивая работу центра, мы понимали изначальную потребность – 1800 привитых за день при 12-часовом рабочем дне с 8:00 до 20:00. Поскольку многие организации работают с 9:00 до 18:00, было принято решение расширить приемные часы, тем самым дав людям возможность не отпрашиваться с работы, чтобы сделать прививку. Работа центра полностью организована по принципам бережливого производства: разделение потоков – вход с одной стороны, выход с другой; привлечение волонтеров, которые помогают с заполнением документов.
В смену – а это с утра и до обеда и с обеда до вечера – в центре вакцинации работает по 20 волонтеров, по 12 врачей и 6 медсестер. Если говорить про центр с точки зрения процесса, то все было выстроено буквально по минутам. Человек заходит в центр, ему измеряют температуру, он дезинфицирует руки. Его провожают к волонтеру, который помогает ему заполнить необходимые бланки. На этот этап уходит порядка семи минут. Затем отдельный волонтёр провожает человека на осмотр к доктору. Там прием идет в течение 5-8 минут. В смежных с импровизированными врачебными кабинетами пространствах оборудованы зоны, где, собственно человек получает вакцину. Это еще 2 минуты. Затем человека провожают в комнату отдыха, где он проводит столько времени, сколько ему необходимо. Для жителей удаленных районов города была организована работа бесплатных автобусов, которые по графику курсируют по трём маршрутам с тремя остановками и доставляют людей в центр вакцинации и из центра обратно.
Люди говорят «спасибо»: мы получаем очень много положительных отзывов. И мы понимаем, что с задачей полностью справились. На прививку можно прийти в свободном режиме, без записи, получить ее без очереди. И все это благодаря технологиям бережливого производства, на основе которых любой процесс будет организован эффективно: за минимальное время и с максимальным качеством и удовлетворенностью людей.
А именно в этом – в бережливом отношении к людям – и заключается сверхзадача всей нашей работы. Как вы оцениваете экономическую эффективность проектов, над которыми работаете? Мы ставим перед собой цель, чтобы экономический эффект был у каждого проекта предприятия или организации, который мы сопровождаем как эксперты. А он проявляется всегда как следствие исключения разного рода потерь – будь то лишние перемещения или ожидание.
Проекты по улучшениям, которые мы помогаем запустить на производствах, неизменно вызывают рост производительности труда, а в денежном выражении на разных предприятиях имеют эффект от 200 тысяч до 30 миллионов рублей. А такие результаты положительно сказываются на экономике нашего региона в целом.
Оглавление
